لیدرشیپ فنی؛ یک انتخاب در مسیر رشد، یا گذرگاهی اجباری؟

وقتی یک مهندس کارهاش رو خوب انجام می‌ده، قدم بعدی چیه؟ مسئله‌های دشوارتر؟ اختیار بیشتر؟ حقوق بالاتر؟ یا چند نفر که از این به بعد بهش گزارش بدن و مدیر خطابش کنن؟

این انتخاب‌ها گاهی توی سازمان‌ها به هم گره می‌خورن. برای قدردانی از یه متخصص، مدیرش می‌کنیم؛ برای نگه‌داشتنش، یه تیم بهش می‌سپاریم؛ یا برای توجیه حقوقش، عنوانی می‌سازیم که مسئولیت‌های تازه‌ای همراه داره. اما توانایی اون فرد در کار فعلی، به‌تنهایی نشون نمی‌ده که کار بعدی رو می‌خواد، یا برای انجامش آماده است.

به نظر من، مدیریت افراد یا پذیرفتن مسئولیت رسمی هدایت تیم، یه الزام جهان‌شمول برای رشد حرفه‌ای نیست. از طرف دیگه، رشد در نقش‌های تخصصی، خصوصاً در سطوح ارشد می‌تونه به هدایت تصمیم‌ها، مذاکره و کمک به دیگران نیاز داشته باشه. پس سؤال دقیق‌تر اینه: چه نوع مسئولیتی رو می‌خوام بپذیرم و توی چه شرایطی؟

این نوشته بر پایه‌ی بیست‌وچند سال کار با تیم‌های مختلف و بیش از سیزده سال تجربه‌ی لیدرشیپه. هدفم اینه که درباره‌ی یک انتخاب مشخص، سنجیده‌تر فکر کنیم: آیا این نقش، در این تیم و در این مقطع از مسیر کاری، برای من مناسبه؟

توی سازمان‌های مختلفی این عارضه رو دیدم که توانایی فنی بیشتر، مهم‌ترین دلیل سپردن مدیریت یک تیم به فرد بوده؛ بدون اینکه علاقه و آمادگی اون فرد برای مسئولیت‌های تازه به همون اندازه بررسی بشه. توی بعضی از این تجربه‌ها، پیامد تصمیم فراتر از عملکرد یک مدیر بود: تیم نیروهای توانمندش رو از دست داد، تصمیم‌های مهم معطل موندن و خود فرد هم از کاری که در اون موفق بود فاصله گرفت. این انتصاب‌ها لزوماً تنها علت مشکلات نبودن، اما از نگاه من در شکل‌گیری یا تشدیدشون نقش مهمی داشتن.

داشتن یک کسب‌وکار، مهارت اداره‌کردنش رو تضمین نمی‌کنه؛ همون‌طور که تخصص فنی، به‌تنهایی آمادگی مدیریت یک سازمان مهندسی رو نشون نمی‌ده. بخشی از این انتخاب به شناخت فرد از علاقه و توانایی خودش برمی‌گرده و بخشی به مسئولیت سازمان: اینکه چه کسی رو برای چه کاری انتخاب می‌کنه و چطور برای انجام اون کار آماده و حمایتش می‌کنه.

یکی از مخرب‌ترین عوامل بر سرنوشت سازمان و محصول و انسان‌ها، جاگذاری غلط آدم‌هاست. در طول دوران کاریم، چند بار شده که صراحتاً به مدیرعامل یک شرکت گفتم شما می‌تونی «صاحب» کسب‌وکارت باشی، ولی صلاحیت، دانش و مهارت مدیریت رو نداری. این که صاحب یک کسب‌وکار باشی دلیل نمیشه مدیرعامل هم باشی.

همین رویکرد نسبت به مدیران میانی، رهبران فنی و سایر نقش‌ها هم صادقه. این که یک نفر درک عمیق‌تری نسبت به مسائل فنی اون تیم یا  شرکت داره؛ به هیچ وجه برای CTO/CIO/Leader شدنش کافی نیست!

بخشی از نکات و راهکارهای این مطلب، به تصمیم و عاقبت‌اندیشی خود افراد برمی‌گرده تا مسیر درستی رو برای خودشون انتخاب کنن؛ و بخشی‌ از تصمیمات به مهارت «سازمان‌داری و مدیریت منابع انسانی» برمی‌گرده که صادقانه باید بگم: خیلی‌ها ندارنش!!

پشت هر عنوان، چه کاری وجود داره؟

عنوان شغلی، سطح شغلی و مسئولیت واقعی، مفاهیم یکسانی نیستن. «تِک‌لید» ممکنه مسئولیت فنی یک پروژه باشه؛ «مدیر مهندسی» ممکنه مدیریت افراد و هدایت فنی رو با هم انجام بده؛ و یک مهندس Staff ممکنه روی چند تیم اثر بذاره، بدون اینکه مدیر مستقیم کسی باشه.

برای روشن‌شدن بحث، این مسئولیت‌ها رو از هم جدا کنیم:

مفهوم	توضیح
IC یا Individual Contributor	مسیر کاری‌ای که مدیریت مستقیم کارکنان جزو مسئولیت‌های رسمی نقش نیست؛ از مهندس تازه‌کار تا متخصص بسیار ارشد رو می‌تونه شامل بشه
هدایت فنی (Technical Leadership)	کمک به تعیین و تبیین جهت‌گیری فنی، بررسی گزینه‌ها و ریسک‌ها، تصمیم‌گیری و هماهنگی کار مهندسی
مدیریت افراد (People Management)	روشن‌کردن انتظارات، بازخورد، ارزیابی عملکرد و رسیدگی به رشد و مسائل شغلی افراد
نقش ترکیبی	پذیرفتن هم‌زمان هدایت فنی و مدیریت افراد، با حدود اختیار و انتظار مشخص

IC بودن، برخلاف برداشت تحت‌اللفظی از عبارت، به معنای تنهایی کارکردن نیست. مثلاً در چارچوب Dropbox، از مهندس Staff انتظار تدوین استراتژی فنی چندتیمی و راهنمایی مهندس‌ها می‌ره. از طرف دیگه، GitLab تک‌لید رو مسئولیتی می‌دونه که می‌تونه برای یک پروژه و به‌صورت موقت به یک مهندس سپرده بشه، بدون اینکه سطح شغلی تازه‌ای ایجاد کنه. این دو مثال نشون می‌دن که هدایت فنی می‌تونه در مسیر IC هم وجود داشته باشه و لزوماً با مدیریت افراد یا تغییر سطح شغلی همراه نیست.

خودم در سازمان‌های مختلف، عنوان‌های مشابهی مثل Engineering Manager یا Solution Architect داشتم، ولی مسئولیت‌ها، انتظارات و حدود اختیارم یکسان نبودن. بخشی از جزئیات طبیعتاً در آنبوردینگ و حین کار روشن می‌شه؛ اما مسئولیت‌های اصلی، حدود اختیار و معیار موفقیت چیزهایی‌ان که باید پیش از پذیرش نقش، تا حد ممکن درباره‌شون گفت‌وگو کنیم.

مدیر مستقیم یک متخصص بودن، نشونه‌ی برتری فنی نسبت به او نیست. مدیر مهندسی باید فهم فنی متناسب با مسئولیتش داشته باشه: بتونه سؤال درست بپرسه، ریسک‌ها رو بفهمه، محدودیت دانش خودش رو بشناسه و از نظر متخصص‌ها برای تصمیم‌گیری استفاده کنه.

در نقش هدایت فنی، بسته به ماهیت پروژه، ممکنه عمق تخصص بیشتری در حوزه‌ی محوری کار لازم باشه. هدایت یک پروژه‌ی بسیار تخصصی با هماهنگی فنی یک تیم عمومی، انتظارات یکسانی نداره. اینکه رهبر فنی لازم نیست در همه‌ی زمینه‌ها از همه متخصص‌تر باشه، به معنای بی‌نیازی از صلاحیت فنی نیست؛ باید بتونه مسئولیت تصمیم‌هایی رو که به او سپرده شده، آگاهانه بپذیره.

قبل از مقایسه‌ی عنوان‌ها، باید بدونیم روز کاری فرد صرف چه چیزهایی می‌شه، درباره‌ی چه نتیجه‌ای پاسخ‌گوست و چه اختیاری داره.

وقتی مدیریت، جایزه‌ی کار فنی می‌شه

فرض کنیم یک مهندس، مسئله‌های دشوار رو حل می‌کنه و سازمان می‌خواد از او قدردانی کنه. اگر تنها راه افزایش حقوق و جایگاه، مدیرشدن باشه، ممکنه فرد به سمتی بره که بخش زیادی از کار موردعلاقه‌اش رو ازش می‌گیره.

از این به بعد، علاوه بر مسائل فنی، باید به همکاری آدم‌ها، اختلاف‌ها و عملکردشون رسیدگی کنه. اگر همچنان همه‌ی مسائل مهم رو خودش حل کنه، ممکنه فرصت رشد همکارها محدود بشه و تصمیم‌ها پشت میزش منتظر بمونن. اگر هم بدون آمادگی از کار فنی فاصله بگیره، ممکنه هم خودش احساس ناکارآمدی کنه و هم تیم حمایت لازم رو دریافت نکنه.

آقای مدیر که قلباً دوست داشت مهندس باشه!
من انواع جایگشت‌های آدم‌ها در جایگاه یا در زمان اشتباه رو دیدم… مدیرکلی رو می‌شناختم که بعد از بیست‌وچند سال کار مهندسی، هنوز عاشق کار فنی بود. در منطق اون سازمان، رسیدن به حقوق و جایگاه بالاتر عملاً با مدیرشدن گره خورده بود. روی میزش اسیلوسکوپ و تجهیزات فنی دیده می‌شد؛ تصویری غیرقابل انتظار در مقایسه با سایر هم‌سطح‌هاش، که علاقه‌ی واقعیش رو خوب نشون می‌داد.

مسئله، بودن تجهیزات روی میز نبود. ایشون علاقه‌ای به بخش مهمی از کار مدیریتی، مثل بودجه‌بندی، برنامه‌ریزی و سیاست‌گذاری نداشت. در عمل هم نه فرصت کافی برای مهندسی‌ای پیدا می‌کرد که دوستش داشت، نه به مسئولیت مدیریتی‌اش می‌رسید. سازمان برای قدردانی از سابقه و تخصصش، کاری بهش داده بود که تناسب کافی با علاقه‌اش نداشت.

مشکل، زیادبودن دانش فنی فرد نیست. مهندس بسیار قوی می‌تونه مدیر خوبی هم بشه. مسئله اینه که موفقیت در یک دسته از مسئولیت‌ها رو برای پذیرفتن دسته‌ی دیگری کافی بدونیم، بدون اینکه علاقه، آمادگی و حمایت لازم رو بررسی کنیم.

گاهی هم عنوان مدیریتی ساخته می‌شه تا پرداختی از چارچوب حقوقی سازمان عبور کنه. ارزش یک متخصص ممکنه واقعاً پرداخت بالایی رو توجیه کنه؛ اما اگر برای این پرداخت، تیم یا اختیار مدیریتی هم به او سپرده بشه، تصمیم مربوط به جبران خدمات، ساختار و روابط کاری دیگران رو تغییر داده.

وقتی برای پرداخت بیشتر، مسئولیت مدیریت ساختیم
در یک شرکت پرداخت، یه مهندس با استعداد و گیک؛ نرم‌افزاری که قلب کسب‌وکار بود رو بازنویسی کرده بود که سهم بزرگی در چند برابر شدن درآمد و سود شرکت داشت. برای عبور از محدودیت پرداخت، مدیرش کرده بودن. بعدتر به مدیرعامل گفتم تخصص و اثرگذاری این فرد که می‌تونه پرداخت خیلی بالا، حتی بالاتر از اعضاء هیئت مدیره رو توجیه کنه، چرا باید با مسئولیت مدیریت یک تیم بزرگ همراه می‌شد؟ تیمی که عملاً «هیچ» مدیریتی رو تجربه نکرد و کاملاً رها بود تا روزی که مدیر سازمان رو ترک کرد.

با وجود رشد تعداد مهندس‌ها، دانش و توان توسعه‌ی محصول اصلی همچنان به خود اون مهندس وابسته مونده بود. بعد از رفتنش، شرکت با مشکل جدی نگهداری و توسعه‌ی همون محصول روبه‌رو شد. بعدها هم برای نجات از درجازدن و افول مداوم، مجبور شدن بخشی از سهام شرکت جدیدی که همین مهندس تأسیس کرد رو بخرن؛ چون تیم مهندسی خود شرکت عاجز از بهبودهای مورد نیاز بود. جالب اینکه در شرکت جدید هم همین مسیر تکرار شد، یعنی نیروهای شرکت جدید هم رها و بدون هدایت و استراتژی مشخصی فقط سایز شرکت رو بزرگ‌تر نشون می‌دادن!

برداشت من این بود که سازمان دو مسئله رو با یک تصمیم حل‌نشده رها کرده بود: جبران خدمات یک متخصص ارزشمند و ساختن تیمی که بتونه بدون وابستگی دائمی به او کار کنه. سپردن عنوان مدیریت، به‌خودی‌خود هیچ‌کدوم رو حل نکرده بود.

سازمان باید بتونه ارزش تخصص رو به رسمیت بشناسه و درباره‌ی نیاز به مدیر هم جداگانه تصمیم بگیره. وجود مهندس‌هایی که مدیر نیستن، به‌تنهایی به معنای وجود یک مسیر واقعی برای رشد و جبران خدمات اون‌ها نیست.

وقتی حاضر نبودن اختیارات رو واگذار کنن…
در استارتاپ دیگه‌ای شاهد بودم مدیرعامل که حاضر به تقسیم قدرت به هیچ عنوانی نبود، ترجیح می‌داد با اینکه تخصص و پیشینه مهندسی نداشت، هیچ مسئولیت و اختیاری رو به افرادی که صلاحیت داشتن واگذار نکنه؛ و همه مسئولیت‌ها رو در هاله‌ای از ابهام قرار می‌داد بدون تفویض رسمی اختیارات؛ نتیجه اینکه سازمان و کسب‌وکاری که روزگاری سهم مهمی از مارکت داشتن، کوچک موندن و متناسب با بازار بزرگ نشدن؛ افراد مستعد سازمان رو ترک کردن و افراد «قانع به هر چیز» باقی موندن و از سازمان و محصول موفق روزهای دور؛ فقط یک اسم ضعیف و رو به افول باقی موند…

زودهنگام یعنی پیش از چه چیزی؟

منظورم از زودهنگام، یک سن یا تعداد سال سابقه‌ی مشخص نیست. ممکنه کسی با سابقه‌ی کمتر برای یک مسئولیت محدود آماده باشه و فرد باتجربه‌تر هنوز در واگذاری کار یا برخورد با اختلاف مشکل داشته باشه.

برای سنجیدن آمادگی، باید دنبال شواهد رفتاری متناسب با نقش باشیم:

• وقتی اشتباه می‌کنه، می‌پذیره و برای اصلاحش اقدام می‌کنه؟
• می‌تونه استدلال همکارش رو بررسی کنه و در صورت لزوم نظرش رو تغییر بده؟
• موقع واگذاری کار، نتیجه و مرز اختیار رو روشن می‌کنه یا با اولین دشواری کار رو پس می‌گیره؟
• محدودیت دانش و اختیار خودش رو می‌شناسه و به‌موقع کمک می‌گیره؟
• اگر قراره تا مدیر افراد بشه، می‌تونه درباره‌ی رفتار و عملکرد مشخص بازخورد بده، بدون اینکه شخصیت فرد رو قضاوت کنه؟

این سؤال‌ها آزمون قبولی نیستن و پاسخ «بله، می‌تونم» هم به‌تنهایی شاهد آمادگی محسوب نمی‌شه. برای هر پاسخ مثبت، یک موقعیت واقعی رو مرور کنیم: مسئله چی بود، من چه کاری انجام دادم و نتیجه چی شد؟ بعد از همکاری که در اون موقعیت حضور داشته بخواهیم برداشتش رو بگه. ممکنه تصویر اون با تصور ما از عملکرد خودمون متفاوت باشه.

نداشتن مثال هم همیشه به معنای نداشتن توانایی نیست؛ شاید هنوز فرصت تجربه نداشتیم. در این صورت باید برای کسب تجربه، یک مسئولیت محدود و حمایت مناسب تعریف کنیم، نه اینکه صرفاً از روی اعتمادبه‌نفس یا تردید فرد درباره‌ی آمادگی‌اش تصمیم بگیریم.

مسئولیتی بزرگ‌تر از تجربه‌ی فرد!
بعد از سیل مهاجرت‌ها که از ده سال پیش از این شدت گرفت؛ یکی از مجموعه‌های خیلی مهم اکوسیستم نرم‌افزاری و استارتاپی کشور که به میدون دادن به نیروهای جوان شهره بود؛ تصمیم گرفت تا جوان نازنین و با استعدادی که موفقیت‌های تحصیلی چشمگیری داشت رو زمانی که حتی تحصیلش تمام نشده بود، در سمتی منصوب کنه که هیچ تناسبی بین پله‌ی قبلی و جایگاه جدیدش نبود؛ آدمی که هنوز با پولی بیشتر از حقوق کار کردنش کنار تحصیل روبرو نشده بود؛ یکباره باید به تصمیماتی رسیدگی می‌کرد که هر کدوم ده‌ها میلیارد تومن بود و آینده سرمایه‌گذاری بزرگی رو تعیین می‌کرد.

مسئله برای من بیست‌ساله‌بودنش نبود؛ فاصله‌ی تجربه‌اش با مسئولیتی بود که بهش سپرده بودن. این فاصله در تصمیم‌گیری‌های فنی خودش رو نشون می‌داد. باید پیشنهاد کارشناسان رو تأیید یا رد می‌کرد، ولی برای بخشی از اون تصمیم‌ها، درک کافی از مسئله و معیار روشنی برای مقایسه‌ی راه‌حل‌ها نداشت. این آدم محترم و دوست‌داشتنی حتی مهارت صحبت کردن برای یک جمع ده نفره رو نداشت؛ درکی از عواقب مسائلی که باید تصمیمات فنی کارشناسان رو تایید یا رد می‌کرد هم نداشت؛ کافی بود شما مزخرف‌ترین راهکار رو با ته‌لهجه انگلیسی و «ر» های ادایی و آب و تاب براش بگید؛ تأیید اون تصمیم مزخف بسیار محتمل‌تر بود از تأیید یک راهکار بسیار دقیق و فنی ولی بدون ادا و اطوار بود!

خلاصه: اون کسب‌وکار در نهایت شکست خورد. نمی‌خوام تمام شکست رو به این انتصاب نسبت بدم، اما این تصمیم رو هم نمی‌شه پشت عبارت قشنگ «اعتماد به جوان‌ها» پنهان کرد. کسی که چنین مسئولیتی رو واگذار می‌کنه، باید بتونه توضیح بده بر اساس چه شواهدی فرد رو آماده دونسته و برای جبران کمبود تجربه‌اش چه پشتیبانی‌ای در نظر گرفته.

من همچنان اون جوان رو بااستعداد می‌دونم. انتقادم متوجه تصمیمیه که استعدادش رو برای پذیرفتن چنین مسئولیتی کافی فرض کرد. میدون‌دادن می‌تونست از مسئولیت کوچک‌تر، همراهی فرد باتجربه و افزایش تدریجی اختیار شروع بشه. چرا باید برای رشد یک نفر، یک‌باره آینده‌ی خودش، تیم و محصول رو در معرض چنین ریسکی قرار می‌دادیم؟ سیب کالی که زود از درخت چیده شد؛ خورده نشد و فاسد شد (منظورم استعداد اون جوان عزیز است که اگر مراحل رشد و رسیدن رو درست طی می‌کرد، آینده‌ی خیلی بهتری داشت)

هیچ‌کس از روز اول همه‌ی مهارت‌های نقش رو نداره. اداره‌ی جلسه، برنامه‌ریزی و بازخورد رو می‌شه تمرین کرد. ولی سپردن مسئولیت حساس بدون همراهی، به امید اینکه فرد «خودش یاد می‌گیره»، هزینه‌ی یادگیری رو به تیم هم منتقل می‌کنه. مدیر بالادست باید برای این گذار، وقت و مسئولیت مشخصی بپذیره.

آیا خودِ کار رو می‌خوام؟

ممکنه برای نقشی آماده باشیم، اما زندگی کاری اون رو نخوایم. این موضوع رو باید با کارهای روزمره سنجید، نه جذابیت عنوان.

اگر هدایت فنی رو می‌پذیرم، آیا حاضرم برای روشن‌کردن مسئله، نوشتن پیشنهاد، هماهنگی و حل اختلاف وقت بذارم؟ می‌تونم از اجرای راه‌حل قابل‌دفاع یک همکار حمایت کنم، حتی اگر انتخاب اول خودم نباشه؟

اگر مدیریت افراد رو می‌پذیرم، آیا گفت‌وگوهای دشوار، پیگیری مسائل عملکردی و مسئولیت نسبت به رشد دیگران رو هم می‌خوام؟ یا بیشتر از اختیار تصمیم‌گیری این نقش خوشم میاد؟

افزایش درآمد هم انگیزه‌ی قابل‌فهمیه. لازم نیست برای انتخاب شغلی، انگیزه‌ی آرمانی بسازیم. فقط باید بدونیم در مقابل این درآمد، چه مسئولیتی می‌پذیریم و چه فرصت‌هایی رو کنار می‌ذاریم.

آیا شرایط انجام این کار فراهمه؟

آمادگی فرد کافی نیست. اگر مسئول نتیجه باشم ولی در اولویت‌ها اختیاری نداشته باشم، یا مسئولیت‌های تازه به تمام تعهدات قبلی اضافه بشن، باید درباره‌ی طراحی خود نقش هم سؤال کنیم.

قبل از پذیرفتن پیشنهاد، این موارد باید روشن باشن:

• نتیجه: چه انتظاری از من وجود داره و موفقیت چطور بررسی می‌شه؟
• اختیار: چه تصمیم‌هایی با منه و اختلاف حل‌نشده به چه کسی منتقل می‌شه؟
• ظرفیت: کدوم کارهای فعلی‌ام کم یا واگذار می‌شن؟
• حمایت: چه کسی برای یادگیری و تصمیم‌های دشوار کنارمه؟
• گزینه‌ها: اگر این نقش رو نپذیرم، چه فرصت واقعی دیگری برای رشد دارم؟

برای شروع می‌شه یک مسئولیت محدود، مثل هدایت یک پروژه، رو با زمان بازبینی مشخص تجربه کرد. دامنه، اختیار، حمایت و کارهای حذف‌شده باید از ابتدا معلوم باشن. این تجربه هم نباید به مسئولیت اضافه‌ی بی‌پایان با وعده‌ی مبهم ارتقا تبدیل بشه. ضمن اینکه هدایت پروژه، همه‌ی جنبه‌های مدیریت افراد رو آزمایش نمی‌کنه.

در بازبینی، علاوه بر نتیجه‌ی پروژه، باید ببینیم تصمیم‌ها روشن‌تر شدن یا نه، تیم چقدر به حضور دائمی ما وابسته شده و خودمون از جنس کار چه برداشتی داریم. من بارها تجربه این رو داشتم که از یه سازمان که در جلسات اولیه استقبال زیادی از همکاری نشون دادن؛ خواستم تا یک ماه با هم کار کنیم تا ببینیم زبان مشترک داریم یا نه؛ ولی بعد از چند روز دیدم که اساس و بنیان سازمان، همسو با حل مسائل بنیادین نیست و اون‌ها بیشتر از مدیر، نیازمند یک جادوگر برای درمان دردها و زخم‌ها به صورت آنی و بدون درد؛ یا ماله‌کش برای سرپوش گذاشتن روی معضلات بنیادین سازمان هستن. این در حالیه که سایر مؤلفه‌ها مثل علاقه، تخصص و امکان کار خوب وجود داشته.

انتخابی که می‌شه بازبینی کرد

پاسخ این بررسی ممکنه پذیرش نقش باشه؛ ممکنه ابتدا به تجربه و حمایت بیشتری نیاز داشته باشیم؛ یا نوع کار رو بخواهیم، اما پیشنهاد فعلی شرایط مناسبی نداشته باشه. ممکنه هم ترجیح بدیم مسیر دیگری رو ادامه بدیم.

رشد حرفه‌ای الزاماً حرکت دائمی به سمت عنوان بالاتر نیست. می‌تونیم در یک نقش، مهارت و کیفیت قضاوتمون رو بیشتر کنیم. اگر هم مدیریت رو تجربه کردیم و نخواستیم ادامه بدیم، می‌شه درباره‌ی بازگشت به کار تخصصی گفت‌وگو کرد؛ البته با بررسی فرصت موجود و اثرش بر سطح و حقوق.

پیش از تصمیم، این پنج جمله رو برای خودمون کامل کنیم:

1. کارهایی که در نقش جدید می‌پذیرم، این‌ها هستن: …
2. دلیل من برای خواستن این کارها، اینه: …
3. شواهد آمادگی و چیزهایی که هنوز باید یاد بگیرم، این‌ها هستن: …
4. برای انجام این مسئولیت، از سازمان این اختیار و حمایت رو لازم دارم: …
5. در این زمان و با این معیارها، انتخابم رو بازبینی می‌کنم: …

جواب این جمله‌ها، مبنای گفت‌وگویی با مدیرمونه که از «قدم بعدی من چه عنوانیه؟» فراتر می‌ره و به کار، شرایط و آینده‌ای که واقعاً می‌خوایم می‌رسه.